研究緣起：
因為，因為，因為………
所有的因為是因為我們想了解品牌究竟怎麼回事？
所有的因為是因為我們想了解品牌究竟怎麼回事？
前言
本期以中國大陸家電產業為觀察分析案例，我們從台灣及大陸品牌企業的角度觀點，看其如何在大陸市場上擄獲消費者的心？並將逐步向海外市場進軍，尋找更多更廣的商機？
中國國民品牌TCL由錄音帶起家，至今已成為跨足多媒體、家電、通訊等產業的國際集團，其中又以彩電為核心產品，佔總營收近五成。近年來TCL研發全力投入智慧雲技術，並期以優質的服務塑造品牌形象。海爾家電目前涉及了白色、黑色和米色三種家電，在白電領域為全球市佔率最高，同時也是全球最大家電製造商，海爾起初定位為「負擔得起的高品質家電」，之後隨著品牌的發展推出卡薩帝和統帥，以多品牌策略瞄準每種客群，目前海爾是中國品牌價值最高的企業、亞洲品牌前十強，儼然成為中國之光。協會電子報分析團隊這一次以研究「品牌發展策略」角度切入，來介紹TCL和海爾家電的品牌行銷策略與企劃，及分析產品與定位的差異。希望提供讀者作為品牌執行時的參考案例！
中國國民品牌TCL由錄音帶起家，至今已成為跨足多媒體、家電、通訊等產業的國際集團，其中又以彩電為核心產品，佔總營收近五成。近年來TCL研發全力投入智慧雲技術，並期以優質的服務塑造品牌形象。海爾家電目前涉及了白色、黑色和米色三種家電，在白電領域為全球市佔率最高，同時也是全球最大家電製造商，海爾起初定位為「負擔得起的高品質家電」，之後隨著品牌的發展推出卡薩帝和統帥，以多品牌策略瞄準每種客群，目前海爾是中國品牌價值最高的企業、亞洲品牌前十強，儼然成為中國之光。協會電子報分析團隊這一次以研究「品牌發展策略」角度切入，來介紹TCL和海爾家電的品牌行銷策略與企劃，及分析產品與定位的差異。希望提供讀者作為品牌執行時的參考案例！
近年來中國家電業在全球表現出色，中國空調、冰箱、洗衣機、液晶電視在全球市佔率分別為72%、50%、45%、20%，此外不少中國家電品牌也在國外聲名大噪，而TCL正是其中之一，以下將分述TCL的簡介與發展歷程、核心能力以及未來展望。
家電產業簡介
家電即指「家庭生活所使用的電器用品」，台灣對家電的分類由台灣經濟部工業局以尺寸大小區分為「大家電」(包含冷氣機、冰箱、洗衣機、電視機等)及｢小家電」(包含電風扇、刮鬍刀等)，而西方國家則將家電分為｢黑色家電」(簡稱黑電，包含電視等電子產品)及｢白色家電」(簡稱白電，包含冰箱、洗衣機等家電用品)，中國分類依照西方國家分類的黑白電做區分。
家電產業要能成功，必須具備研發、行銷、品質、產業鏈完整度、通路、充足資金、品牌知名度等等，而在中國，由於家電市場尚未成熟、家電產品價格相對工資較高、民眾購買頻率相較其他民生消費產品低，高價格再加上購買經驗不足，使家電購買具有一定風險，因此中國民眾在選購家電時，以企業品牌形象為主要挑選依據，其次則為服務完整性，最後則是銷售據點有無。
近年來中國家電業受惠於政府政策，於第十一個「五年規畫」(2005~2010) 中國政府由強勁的內需市場出發，提出｢家電下鄉、以舊換新」，使中國家電品牌國內銷量及品牌知名度快速成長，並在全球出口市場比重上升；第十二個的｢五年規畫」(2011~2015)則開始協助企業從內部的品牌發展、創新能力、核心技術來成長，以其永續發展。
隨著中國民眾消費水準不斷升高、廣大市場等原因使得中國家電業前景看好，但在國際市場卻也面臨著挑戰，已開發國家經濟衰退、消費量下降;新興國家也面臨節能減排趨勢，使生產成本上升;而在中國自身市場，也有收入分配問題、創新能力不足。此外家電品牌於中國的市場份額大致底定，因產品同質性高，即使仍有廣大的需求，各自的市占比例也難以大幅增長。
家電產業要能成功，必須具備研發、行銷、品質、產業鏈完整度、通路、充足資金、品牌知名度等等，而在中國，由於家電市場尚未成熟、家電產品價格相對工資較高、民眾購買頻率相較其他民生消費產品低，高價格再加上購買經驗不足，使家電購買具有一定風險，因此中國民眾在選購家電時，以企業品牌形象為主要挑選依據，其次則為服務完整性，最後則是銷售據點有無。
近年來中國家電業受惠於政府政策，於第十一個「五年規畫」(2005~2010) 中國政府由強勁的內需市場出發，提出｢家電下鄉、以舊換新」，使中國家電品牌國內銷量及品牌知名度快速成長，並在全球出口市場比重上升；第十二個的｢五年規畫」(2011~2015)則開始協助企業從內部的品牌發展、創新能力、核心技術來成長，以其永續發展。
隨著中國民眾消費水準不斷升高、廣大市場等原因使得中國家電業前景看好，但在國際市場卻也面臨著挑戰，已開發國家經濟衰退、消費量下降;新興國家也面臨節能減排趨勢，使生產成本上升;而在中國自身市場，也有收入分配問題、創新能力不足。此外家電品牌於中國的市場份額大致底定，因產品同質性高，即使仍有廣大的需求，各自的市占比例也難以大幅增長。
TCL企業簡介
TCL為一多角化集團，主要從事家電、多媒體、通訊等研發、生產以及銷售，創立至今已30年，期間經歷多次變革，目前組織架構為「4+6」四個產業(多媒體、通訊、家電、華星光電)、六個部門(系統科技事業本部、泰科立集團、新興業務群、投資業務群、翰林匯公司以及房地產)，營收比重則以多媒體電子為主，約占46%，其次則為移動通訊約占15%，家電產業大約11%。
TCL整體集團旗下共有60,000多名員工，遍佈亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區。在中國設有7個大區域銷售中心、31家營銷分公司、121家經營部以及1000多家特約商，並在全球40多個國家和地區設有銷售機構，銷售自身TCL品牌以及兼併的Thomson、RCA等品牌，國內、新興市場、已開發市場銷售比例大約為62%：21%：17%，可見其目前仍然專注於國內市場。
TCL品牌核心為「為顧客創造價值」和｢不斷變革和創新｣，經營理念有三：｢為顧客創造價值」、｢為員工創造機會」以及｢為社會創造效益」。近年來TCL品牌價值不斷提升，榮獲2011年｢第十七屆中國最有價值品牌-中國電視製造業第一品牌」、第45屆國際消費電子展（CES）｢年度智慧雲計算電視」獎、全球電視品牌第六名、｢中國消費電子領先品牌TOP10」等。
TCL整體集團旗下共有60,000多名員工，遍佈亞洲、美洲、歐洲、大洋洲等多個國家和地區。在中國設有7個大區域銷售中心、31家營銷分公司、121家經營部以及1000多家特約商，並在全球40多個國家和地區設有銷售機構，銷售自身TCL品牌以及兼併的Thomson、RCA等品牌，國內、新興市場、已開發市場銷售比例大約為62%：21%：17%，可見其目前仍然專注於國內市場。
TCL品牌核心為「為顧客創造價值」和｢不斷變革和創新｣，經營理念有三：｢為顧客創造價值」、｢為員工創造機會」以及｢為社會創造效益」。近年來TCL品牌價值不斷提升，榮獲2011年｢第十七屆中國最有價值品牌-中國電視製造業第一品牌」、第45屆國際消費電子展（CES）｢年度智慧雲計算電視」獎、全球電視品牌第六名、｢中國消費電子領先品牌TOP10」等。
TCL企業發展歷程
TCL前身為廣東省分立惠陽地區電子工業公司，創立於1980年，由政府百分之百持股，經營項目以生產錄音帶為主，隨著企業不斷發展，現任總裁李東生認為企業如想要永續發展，就應創建自我品牌，擁有自身的企業文化，因而於1986年創建了TCL品牌，並且開始朝手機市場發展。由於手機事業發展蓬勃，使TCL有了多餘的資金，此時，TCL觀察中國市場上大尺吋彩色電視(28、29吋)多由國外大廠進口，價格普遍難以負擔，因此TCL決定為中國消費者著想，減少不必要的彩電設備以降低價格，透過與香港長城彩電部門合作、藉助其工廠進行生產，進入了彩電市場，並將彩電產品取名為「王牌彩電」，彩電事業非常成功，從此成為TCL發展重心所在。隨著企業規模不斷擴大，TCL對於技術與生產工廠的需求上升，因此於1996年對外併購了香港陸式(Luc)集團彩電項目。
1997年惠州市政府與總裁李東生簽署了為期五年的授權經營協定，為TCL由國有轉向民有企業的開始，TCL資金結構開始轉變。同年，發生了亞洲金融風暴，這次危機使TCL 的OEM、ODM訂單大幅減少，TCL了解單靠中國市場及現有的產品是不足夠的，必須走向國際，因此經過兩年的籌策，TCL於1999年由黑電市場進入白電市場，並且正式進軍國際，由鄰近的新興國家出發，挑選經濟模式與文化相近的越南為第一站，再加上前三年併購的陸式集團於當地有工廠，因此可以直接地進入。
隨著國內外市場發展、企業規模不斷擴大，TCL這次發現自己於資金上的不足，因此於2001年TCL開始引進外資。隔年，TCL希望透過進軍已開發國家市場，取得行銷管道，同時學習設計、技術、品管等能力，以收購德國施耐德(Schneider)彩電業務為第一站，並且在2003年和2004年分別兼併了美國Govideo和法國湯姆遜的彩電業務。2004年集團整體上市，惠州市政府的持股比例由原本的100%降為12.74%，TCL正式成為多方持股的民有企業。2009年TCL透過合資成立了華星光電，供應自家產品的面板，成為中國第一家擁有完整產業鏈的彩電公司。
然而，自2011年開始TCL企業劣勢逐漸突顯，營業額一路下滑，股價也不斷創新低，主要原因為組織過度龐大，使得市場回應能力差，並且缺乏管理人才，在觀念上還是專注於產品質量，較缺乏品牌投入；在已開發市場不斷透過併購發展，但併購往往缺乏正確評估、疏忽於企業文化的整合，使得企業表現不佳，財務壓力不斷上升，同時，大環境景氣不佳也使得TCL雪上加霜。
因應此情勢，TCL於2011年進行組織重整，以「4+6」組織管理事業，並希望透過國際化規避國內競爭、量產以達到規模經濟、攫取新興市場機會以突破瓶頸。此外，集團總裁李東生於2012年透過五次連續增持自家股票，希望能增強投資人與員工信心。
簡言之，TCL的發展策略由OEM、ODM貼牌生產出發，取得資金後再透過併購獲得工廠與技術，並開始進行TCL自有品牌生產。在國際市場上，新興市場由於經濟結構同質性高、摩擦較少，因此以TCL自有品牌策略為主，設立分公司、進行合資，而在已開發市場則因現有品牌競爭激烈、風險較大，而透過併購手法，取得當地品牌，進行OEM、ODM生產，以取得當地行銷管道，同時也設立研發機構習得技術。
1997年惠州市政府與總裁李東生簽署了為期五年的授權經營協定，為TCL由國有轉向民有企業的開始，TCL資金結構開始轉變。同年，發生了亞洲金融風暴，這次危機使TCL 的OEM、ODM訂單大幅減少，TCL了解單靠中國市場及現有的產品是不足夠的，必須走向國際，因此經過兩年的籌策，TCL於1999年由黑電市場進入白電市場，並且正式進軍國際，由鄰近的新興國家出發，挑選經濟模式與文化相近的越南為第一站，再加上前三年併購的陸式集團於當地有工廠，因此可以直接地進入。
隨著國內外市場發展、企業規模不斷擴大，TCL這次發現自己於資金上的不足，因此於2001年TCL開始引進外資。隔年，TCL希望透過進軍已開發國家市場，取得行銷管道，同時學習設計、技術、品管等能力，以收購德國施耐德(Schneider)彩電業務為第一站，並且在2003年和2004年分別兼併了美國Govideo和法國湯姆遜的彩電業務。2004年集團整體上市，惠州市政府的持股比例由原本的100%降為12.74%，TCL正式成為多方持股的民有企業。2009年TCL透過合資成立了華星光電，供應自家產品的面板，成為中國第一家擁有完整產業鏈的彩電公司。
然而，自2011年開始TCL企業劣勢逐漸突顯，營業額一路下滑，股價也不斷創新低，主要原因為組織過度龐大，使得市場回應能力差，並且缺乏管理人才，在觀念上還是專注於產品質量，較缺乏品牌投入；在已開發市場不斷透過併購發展，但併購往往缺乏正確評估、疏忽於企業文化的整合，使得企業表現不佳，財務壓力不斷上升，同時，大環境景氣不佳也使得TCL雪上加霜。
因應此情勢，TCL於2011年進行組織重整，以「4+6」組織管理事業，並希望透過國際化規避國內競爭、量產以達到規模經濟、攫取新興市場機會以突破瓶頸。此外，集團總裁李東生於2012年透過五次連續增持自家股票，希望能增強投資人與員工信心。
簡言之，TCL的發展策略由OEM、ODM貼牌生產出發，取得資金後再透過併購獲得工廠與技術，並開始進行TCL自有品牌生產。在國際市場上，新興市場由於經濟結構同質性高、摩擦較少，因此以TCL自有品牌策略為主，設立分公司、進行合資，而在已開發市場則因現有品牌競爭激烈、風險較大，而透過併購手法，取得當地品牌，進行OEM、ODM生產，以取得當地行銷管道，同時也設立研發機構習得技術。
STP分析
TCL自2008年開始啟用The Creative Life的品牌定位，其品牌名稱可以讓消費者聯想到輕鬆愉悅、高科技、自由、創意生活等...的品牌個性。
在STP方面，利用三個市場變數來做區隔，分別是地理變數中的地域、人口統計變數中的收入和年齡、消費者心理變數中的集群偏好和特性。
首先在地域方面，我們以本國市場和外國市場來看，研究顯示(如下圖一)，中國消費者的電視替換率大大高於其他國家，平均更換週期約為4年，除此之外，新興國家的電視替換率也是高於其他高發展國家，因此TCL的目標市場是以本國市場為主，而近年來，新興市場也是TCL主要的海外市場，是繼中國市場以外的新業務增長動力。
在STP方面，利用三個市場變數來做區隔，分別是地理變數中的地域、人口統計變數中的收入和年齡、消費者心理變數中的集群偏好和特性。
首先在地域方面，我們以本國市場和外國市場來看，研究顯示(如下圖一)，中國消費者的電視替換率大大高於其他國家，平均更換週期約為4年，除此之外，新興國家的電視替換率也是高於其他高發展國家，因此TCL的目標市場是以本國市場為主，而近年來，新興市場也是TCL主要的海外市場，是繼中國市場以外的新業務增長動力。
- 圖一
第二，在收入方面，TCL分別瞄準中端市場的一般中產階級消費者，和低端市場的中小城市、農民市場。第三，在年齡方面，TCL則是把目標放在第一次結婚的婚購族和已有一定社會地位的中年再購族；對於婚購族來說，TCL的價格偏低，而對再購族來說，主要的消費目的是換購更高性能的電視來使家人有更好的生活品質，TCL的產品注重功能和創新性，正好對此族群有很大的吸引力。 第四，在集群偏好方面，TCL是鎖定喜歡實用型、環保型和高科技智慧型產品的消費者。根據統計資料顯示(如下圖二)，影響消費者購買因素中占比例最高的是品牌信譽，其次則為產品的質量和功能，再來則是環保和節能的效果，因此TCL把其目標市場放在較注重功能面的消費者身上。
第五，在消費者特性方面，TCL的核心消費者較偏向理性和開放的心理特質。TCL的消費者注重性價比，不會因炫耀心態而一味的青睞高價品牌，反而是理性的選購適合自己的產品價格和性能；再來，TCL的消費者注重生活品質，嚮往創意生活，勇於嘗試新事物，這類型的消費者較會接受新興產品(像是智慧電視等高科技產品)的發售。
第五，在消費者特性方面，TCL的核心消費者較偏向理性和開放的心理特質。TCL的消費者注重性價比，不會因炫耀心態而一味的青睞高價品牌，反而是理性的選購適合自己的產品價格和性能；再來，TCL的消費者注重生活品質，嚮往創意生活，勇於嘗試新事物，這類型的消費者較會接受新興產品(像是智慧電視等高科技產品)的發售。
- 圖二
- 圖三
綜合上述，TCL對自身品牌的定位是「高性能低價格的國民品牌」，其消費者擁有高CP值的特性，本身產品兼具創意和高性能。然而在品質方面，根據研究分析，TCL的產品品質較不具競爭力，根據2011年中國市場研究調查中心的品質調查報告顯示(如圖三)，TCL的品質排名不佳，其核心產品-彩電的排名是第七名，其他產品(冰箱、空調、洗衣機)皆未進入前十名，而占品質調查的前三名多為國外知名品牌，這表示TCL在產品品質方面相當虛弱，因此在未來TCL需在產品品質方面多加琢磨。
以下是TCL的品牌知覺圖，其利用品質和價格來做為區隔變數，總結出TCL為─高CP值但品質卻偏低的國民品牌。
4P分析
TCL為自己的營銷手法取名為「有計畫的市場推廣」，意思為｢企業綜合利用可以控制的各種營銷手段，主要包含產品、服務、價格、營銷通路、促銷。」
Product
TCL的黑電事業─彩電在企業發展初期即開始推展，彩電為TCL多媒體事業的核心產品，而此事業群又占整體營收約47%，可見彩電對集團的重要性。TCL彩電主要專注於高科技端的智慧電視、等離子電視、液晶電視等，與較低階的背投電視與等離子電視做出了區隔。
TCL研發人員約1000人，全球10國設有研發中心，並設有博士後流動站，將研發全力投入於彩電事業，其產品款式(約520種)大幅多於競爭者-海爾(212種)、Sony(218種)、海信(362種)、長虹(273種)。
此外，2009年合資成立的華星光電提供了TCL彩電的面板，也成為其優勢所在。近來，TCL致力於智慧雲技術開發，創立專用智能點讀教育系統，引領全球教育，新開發的數字電視支付功能，使消費者可以透過電視與遙控器支付銀行卡，可見研發創新為TCL彩電的競爭力所在。
2012年TCL彩電全球銷售市佔率上升至第五名，雖然銷售量相當好，但其銷售量卻與品質不成正比(圖四)，此外其好評程度在中國卻相較競爭者為最低(表一)，因此在産品性能、功能、安全性、操作簡便性等品質方面仍需加強。
TCL研發人員約1000人，全球10國設有研發中心，並設有博士後流動站，將研發全力投入於彩電事業，其產品款式(約520種)大幅多於競爭者-海爾(212種)、Sony(218種)、海信(362種)、長虹(273種)。
此外，2009年合資成立的華星光電提供了TCL彩電的面板，也成為其優勢所在。近來，TCL致力於智慧雲技術開發，創立專用智能點讀教育系統，引領全球教育，新開發的數字電視支付功能，使消費者可以透過電視與遙控器支付銀行卡，可見研發創新為TCL彩電的競爭力所在。
2012年TCL彩電全球銷售市佔率上升至第五名，雖然銷售量相當好，但其銷售量卻與品質不成正比(圖四)，此外其好評程度在中國卻相較競爭者為最低(表一)，因此在産品性能、功能、安全性、操作簡便性等品質方面仍需加強。
- 圖(四)品牌平板電式銷量份額與品質調查排名對比
- 表(一) 中國市場彩電排行榜
至於晚了7年才開始發展的白色家電事業，產品款式相較競爭者少、差異性小(表二)。
- 表(二)中國白色家電排行榜
Price
TCL產品與國內競爭者定價接近，但相較國外品牌低價，是走中低價位，此外，TCL透過技術創新，朝節能方向開發，成為「2011年度中國節能產品企業領袖榜」唯一上榜的彩電企業，符合政府節能補貼政策，使產品價格親民化，達到全民普及。
Place
TCL為一「渠道型企業」，亦即在各地擁有深入基層的直銷網絡(圖五)，相較競爭對手能自行控制零售終端、接近市場也能快速進行回應。
- 圖(五)TCL銷售網絡
2000年因自建通路成本過高、對各銷售機構授權過多使企業整體策略不一致，而展開「渠道健身」計畫，透過減少高階管理機構、增加終端銷售據點，使企業走向扁平化，更貼近市場。
在實體店面，設有顯眼的｢TCL王牌紅色展櫃」，並成立獨立售後服務中心。系統建置方面，採用物流管理系統、ERP、DRP等以提升效率。
電子商務方面，TCL成立了「TCL電子商務中心」，以因應更大的銷售通路需求，並能更接近市場資訊、降低成本，此中心獲得充分的授權，得以靈活定價和供應產品，外部電子商務經營，也與天貓電器城、京東商城等合作。
觀察TCL官方網站語言數(3種)相較競爭對手海爾(24種)、美的(11種)、海信(10種)低，可見其對海外市場注重程度及電子商務投入仍相對競爭者少，此外競爭對手也同樣與外部電子商務合作，因此TCL在電子商務並無優勢。
Promotion
在推廣的部份，TCL透過傳媒廣告提倡「優質價廉」的概念，並透過公益行銷、運動贊助提升其曝光度，在顧客服務方面亦相當注重，提供購前諮詢、售後追蹤以及獨立維修站的服務，對「會使用」及「產品沒有問題」的顧客與「不會使用」及「產品有問題」的顧客給予同等服務，期以優質服務塑造品牌形象。但觀察TCL電視廣告可發現注重兩重點：產品性能與服務，對於品牌形象提及甚少。
未來展望
綜合上述，TCL對自身定義為「國民品牌」，提供高性能價格比的產品，然而普遍中國家電業皆以此做為自身定位，因此TCL僅與國外大廠做出差異化，而忽略了與中國廠商的區隔，此外，TCL的品質也仍有進步的空間，才能更加符合「高性能」的定位。
透過TCL的4P分析，可發現其核心能力在於顧客服務、營銷通路以及技術創新，雖然擁有中國家電業的重要程度第二及第三的關鍵成功因素，但卻缺少了最重要的「企業品牌形象」，而技術創新雖然與中國競爭者相比之下名列前矛，但相較外國大廠仍屬落後，此外，近來中國消費者開始將顧客服務視為基本需求，而營銷通路也朝向電子商務轉變，上述兩趨勢使TCL的核心能力逐漸式微。
因此，TCL若要達成其目標「建立一個具有國際競爭力的世界級企業」，企業本身需大量投入品牌形象推廣、找到自己的定位與國內競爭者做出區隔，並增強技術創新；在海外新興市場應投入節能減排相關技術研發，在已開發市場則應由OEM、ODM形態轉為品牌發展。
本期總結：
我們希望所有讀者可以經由這份觀察分析資訊，一起了解品牌的經營與管理，更可多面向去進行深化、內化，而消費者心理的複雜度讓品牌執行者更需要多元方向的參考及更靈活進行分析規劃！才能獲致更大的商機！
參考資料
1. Hu Zuohao & Wang Gao, “International Marketing Strategies of Chinese Multinationals: The Experience of Bird, Haier, and TCL.”
2. 第三視界的博客，｢TCL集團（000100）歷年經營報表資料大全」
3. TCL，「傳統大家電的淘寶路」，2011/03
4. 「TCL通訊 (02618) 二零一一年年報」
5. 「2011年我國家電產業未來發展趨勢預測分析」，中國行業研究網 2012/01/16
6. 盧淑華，「我國家電產業的現在與未來」，華銀徵信室
7. 「TCL家電營銷管道網絡分析」，黑龍江工程學院 管理系市場營銷B05-5班畢業論文，2006
8. 邱伊君(2007)，「兩岸自創品牌行銷策略之成功關鍵因素比較–以家電業為例」，環球技術學院中小企業經營策略管理研究所
9. 劉羽丹，「中國家電『十二五』規劃近期發布」，中華工商時報2011/09/02 10:21
10. 「中國家用電器工業『十二五』發展規劃的建議」，中國家用電器協會 2011/05
11. 「家電業十二五規劃建議」，新鄉市工業和信息化局 2011/03/07
12. 明彥華，「TCL液晶電視市場份額已排名全球前5」，環球家電網2012/06/04
13. 劉璿，「TCL多媒體料受惠家電補貼」，香港文匯報2012/05/22
14. 邢焱，「首推全雲戰略 TCL發佈2012全系雲產品」，中關村線上2012/04/12
15. 阿拉蕾，「TCL多媒體趙忠堯：全雲戰略 引領未來」，小熊線上2012/04/12
16. TCL集團官方網站 http://www.tcl.com/
17. 亨網 http://www.cnyes.com/
18. 萬維家電網 http://price.ea3w.com/
19. 王永強，2011年度品牌家電品質調研結果揭曉，CCTV，新華網 2011/09/01
20. TCL白家電2002品牌規劃，MBAlib智庫
21. 奧美集團，TCL集團品牌之品牌定位策略建議報告，百度文庫2008/12/29
沒有留言:
張貼留言