上星期剛好有兩家台灣品牌企業邀請我去做『企業內訓』，於是我藉這個機會，好好地觀察了這兩間產業屬性迥異的公司員工們，培訓課程結束後，我再一次確認：『創新真的是一件不知道該怎麼辦的事嗎？』，因為從員工在內訓過程中表現出來的行為模式，可以很清楚地了解一件事情：行為的改變要先由思維開始！
我這樣的結論是有原因的，首先，第一家台灣品牌是做B2C銷售的，第二家則是B2B專業通路銷售。但是兩家員工在課程進行過程中，我發現一個相同盲點，那就是：老闆常常期待的創新，但對於員工而言，真的不知道該怎麼辦。因為員工一直以來，都受到工作上的年KPI或是所謂績效考核方式規範著，而公司組織的管理規章，則一向都是依據工作執掌來制定的。所謂的「創新」，卻常常來自於組織既有範圍以外的要求，這樣子的矛盾其實就是員工的矛盾！怎麼要求我們循規蹈矩卻又跳脫既有窠臼？因此，我才會覺得，創新在組織中，真的很難實踐，因為一個人無法有兩個腦袋並又同時思考。
如果依據以上結論，那麼，企業就不能夠創新了嗎？並非這樣回答的。我個人認為：創新還是要從CEO開始做起，因為若一個組織的領導者沒有新的思維改變，員工是不會跟隨的。當一個組織CEO改變組織的遊戲規則，然後進行洗腦式催眠與執行，員工這個龐大的風向球才會開始真正轉動。那麼，CEO如何先改變自己呢？我建議的做法是：『給與自己一個完全不同的回家路線』，例如：在公司內如果老闆一直習慣看文件，然後用文件批示的方式管理，那麼，是否將一些事情改為『面談』？將辦公室的牆壁變成玻璃；將原本員工到辦公室報告方式，轉變為在咖啡廳談話；或者，將一星期的某個時間變成大家聊天的時間。我其實認為，要員工創新最好的方式就是：『適度的職位交換』！因為常常員工在工作職位上超過三年後，就會進入一種『習慣模式』，有科學數據說：只要每天做相同一件事情，持續超過21天就會形成一種習慣因子，成為新行為的開始！在企業中最需要的創新，其實是『人才』部份，而非產品部份！但是人常會習於既有工作模式，害怕冒險、害怕沒有把握的未來，員工更是害怕沒有經驗的工作。因為『創新是來自於冒險心』，企業CEO當然也需要將自己組織放在適度冒險中。一個企業發展本來就是一直在冒險，如果組織中的員工沒有冒險心，反而是安逸度日，那麼這樣的組織企業一定無法繼續成功的。
我相信，台灣企業一直都非常努力朝向產品創新，這次的企業內訓中，我帶去一個員工熟悉卻又陌生的工具圖表－『圖表思考工作圖』，因為台灣產品人員最熟悉的分析方式是『表列式』，尤其以文字陳述的表列，但是，在組織員工的溝通中，文字的敘述常常會不夠清楚，容易造成不同的解讀方式，因此，當以圖列式做訓練時，可以看見學員們表現出一種接受新挑戰的興奮與投入，因為行為改變也會影響思維改變。我相信，持續且計畫性給與員工一些訓練的刺激，是有助於改變組織內固有行為模式，當然，也會間接式的調整員工思維。
創新究竟該怎麼辦？企業CEO自己先跳脫固有做法，繼而讓員工持續接受不同工作模式的刺激，當然，企業內制定彈性的管理模式也是必須的。創新是無法一日造成的，創新也無法讓員工自己創造的。組織能力本來就是群眾成就的，那麼就請企業CEO想想：究竟創新該怎麼辦？而不是使用制度或是教育就可以得到的。
轉發自:Bpaper品牌好報
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