2014年10月5日星期日

性感絕倫的Zahavit Tshuba 2015年春季婚紗

今天舒小蜜要跟大家分享 Zahavit Tshuba 2015年春季性感指數破表的婚紗，
舒小蜜覺得在台灣的新娘穿成這樣長輩們應該會抗議吧!
因為火辣指數真的太高了啦!
不管是年紀大的親戚、長輩或是年紀小的孩子看到都會心跳急速狂飆!
老人家通常受不了這麼大的刺激，所以還是在單身派對的場合比較適合穿啦。

第一套 Lucia - 火辣指數兩顆星 ★★☆☆☆

有沒有覺得很像電影裡女間諜們穿去參加宴會的禮服呢?

第二套 Deniz - 火辣指數三顆星 ★★★☆☆

上V下V的性感設計，一定要腿長的人穿才好看啊!!

第三套 Hilla - 火辣指數四顆星 ★★★★☆

是的!! 你沒看錯，這件婚紗胸前只有一片蕾絲(當然還有一層裸色內裡)，
不過就算有內裡那薄薄的一層蕾絲還是太犯規啦!!

第四套 Megan - 火辣指數四顆星 ★★★★☆

這件婚紗胸前也是只有蕾絲和一層裸色內裡，雖然布料比較多，
但是開到腰際的深V，火辣指數還是直逼五顆星!!

第五套 Anna - 火辣指數五顆星 ★★★★★

不要小看 Anna 這件婚紗，看起來火辣指數沒有很高，
其實...... Anna 才是最犯規的那件!! 因為它沒有內裡!

連舒小蜜都不相信Anna的火辣指數是最高的，所以舒小蜜找了段影片。

嗚嗚~ 是不是火辣指數已經破表了!!!!!
不知道有沒有新娘願意讓新娘秘書弄成這麼性感的造型?

Vera Wang 2015春季絕美婚紗

記得上次舒小蜜跟大家分享Vera Wang的經典婚紗嗎?看完是不是覺得意猶未盡呢?

今天舒小蜜要跟大家分享 Vera Wang 2015春季婚紗，
婚紗女王Vera Wang 王薇薇以簡約、時尚、現代的設計著名，
而且Vera Wang還為一系列的婚紗搭配製作了短片，
現在就來看看Vera Wang 的簡約時尚婚紗吧!

第一套 - Odelle

這季Vera Wang除了採用了大量的紗裙、裸空蕾絲、緞質來凸顯女性柔美的身段，

第二套 - Olya

還為春季婚紗增添了些許的復古氛圍，沒有過多的新娘飾品和綴飾，

第三套 - Odessa

模特兒單單穿上了王薇薇設計的婚紗，就將浪漫、空靈、優雅的氣質襯托出來，

第四套 - Odile

大量的裸空蕾絲搭配無肩帶的設計，有種輕飄飄的夢幻感

第五套 - Olympia

內里的雕花蕾絲搭配外層的紗裙，還有肩帶的特殊設計，
帶有古典、優美的氣息

舒小蜜這次精選了五套出來，在選的過程中真的是太煎熬了!

因為每套都超美的阿!!(該不會之後新娘秘書流行幫新娘畫煙熏妝?)
看了這些照片是不是覺得這次的婚紗太過於冷豔?
一開始舒小蜜也這樣認為...直到......看了
Vera Wang為了2015春季婚紗特別拍攝的影片，才發現我大錯特錯!
至於為什麼，就請你們看看影片吧!

每件婚紗都夢幻到不行，我們都被照片所欺騙了!!

文章轉自: Shustyle舒小蜜

具備哪五種心態的人適合作內容行銷?

您會怎麼解釋內容行銷？什麼是內容，而什麼又是行銷？
原也設計之前和大家分享過內容行銷的資訊，
而今天要跟大家分享得是如何勝任"內容行銷"

前 IBM 行銷與溝通實驗室總監 Ethan McCarty 說，
內容的任務是「告知」而行銷的作用是是「說服」（content informs; marketing convinces），要恰如其分的融合這兩種概念，並不簡單。
但這也不代表你得重整行銷團隊，招募新兵才能打造內容行銷。

但是的確，比起過往總是直接強調「商品多好、折扣多低」的方式，
「細水長流做內容」的確需要建立不同的心態與技能。
Ethan McCarty 在《衛報》上發表了一篇文章，他認為行銷人員應當培養五種特質，
方能勝任這世代不可或缺的「內容」好手。Ethan McCarty 指出，
「內容」思維不止侷限於頭銜掛有「內容」的人員，而應橫跨整個公關行銷團隊。

培養「快速失敗」的實驗精神

Ethan McCarty 認為，內容行銷人員應該產生具有實驗性與創新性的點子，
能夠快速執行，並且不需太高成本。這就像是網路新創環境非常流行的「快速失敗」
且反覆嘗試的精神，內容行銷人員需要不斷試驗新的方式、策略、模式、語言。
流行語彙以及人們消化數位資訊的習慣千變萬化，內容行銷人員的挑戰便是持續的琢磨想法與形式。數據推動明確的決策，實驗則是以數據驅策行動的黃金機會。

角色扮演：讀者，以及搜尋引擎

內容行銷之難，其中一個很大的挑戰在於必須考量兩種不同的對象：一是人類，
另外一個則是搜尋引擎。雖然最終我們的內容都是要給人看的，但在消費者做出決策的過程中，搜尋引擎可是扮演很重要的角色，尤其是他們準備進一步探索以及進入評估購買階段的時刻。

隨著搜尋引擎持續進化，它們在分析內容相關性時，表現得愈來愈「人性化」。行銷人員一方面應該針對搜尋引擎優化內容的設計與結構，另一方面仍應保持內容的自然與人性，能夠引起讀者共鳴。記得，「人」永遠擺在首位。

宛如記者的好奇心

內容行銷者與記者有個非常相似的地方，兩者的任務都是傳播資訊以及想法（idea）。
分享實用而且有趣的資訊是實踐內容行銷的基石，培養自己的記者思維：思考你要寫的「故事」是什麼，它能夠為讀者帶來什麼影響？

掌握社群媒體脈動

掌握最新趨勢是行銷人員不可或缺的職責，而社群平台就提供了傾聽客戶、獲取熱門主題的環境。密切注意產業中相關品牌最夯的內容，有助於行銷團隊創造能與消費者產生共鳴的內容，並且預測他們的需求，從而達到建立雙向溝通的目標，有效加強品牌忠誠。當然，社群平台同時也是分享、擴散與討論品牌內容的地方，拉長內容的壽命，
而且創造討論與辯論的空間，提高品牌被看見的機會。

激勵使用者，促成 CTA

實用、可靠、具有互動性的內容，是推動「行為召喚（call to action，下稱 CTA）」
很有力的催化劑。謹慎地植入 CTA，並且確保它們既容易達成，也符合自己的商業目標。決定要運用哪種 CTA 時，務必以數據與回饋為重要的參考指標。

文章轉自: 原也設計

穿戴式裝置新知 - Smart Eyeglass

原也設計今天要跟大家分享Sony 正在加速其穿戴裝置領域的發展，
繼手錶手環與攝影機後，Sony 也計劃推出自家的智慧眼鏡，與 Google 分庭抗禮。

Sony 正在加速開發旗下最新穿戴裝置： SmartEyeglass，Sony 已經釋出智慧眼鏡專用的軟體開發套件，讓開發者可以先行加入 Sony 陣營，了解這款智慧眼鏡上搭載的新科技。Sony 在今年的 CES 和 IFA 展覽中都有簡單提到智慧眼鏡的開發，而現在已經離開概念階段，進入實際開發。

如圖片中所看到的，Sony SmartEyeglass 已經有了初步的外型設計，但據了解這只是開發用原型機，並不會是眼鏡最終的外型設計。Sony 的智慧眼鏡除了外型外，在使用的技術上也和 Google Glass 略有不同。

首先，Sony SmartEyeglass 不像 Google Glass 採用一塊單一的稜鏡，而是使用兩片鏡片做為螢幕，並且選擇單色投影式的顯示方式，提供良好的視野，以及更長的電池續航能力。眼鏡的電池設計在另外連結的控制器上，控制器本身提供觸控操作功能，而眼鏡與手機的連結方式則可透過藍牙或 Wi-Fi 兩種方式。另外，這樣的顯示方式，也可以確保在陽光下依然可以清楚看到眼鏡顯示的內容。不過從介紹當中並未看到對於有戴眼鏡的使用者如何佩戴的問題，希望之後可以獲得解決。

文章轉自: 原也設計

市場商業競爭? 聽聽Peter Thiel怎麼說!

“唯一一個讓企業從肉搏戰一樣的市場競爭中解放出來的方法是：壟斷。”－Javier Jaen

原也設計今天要跟大家分享PayPal創辦人Peter Thiel於華爾街日報網站所發表的文章，原文改編自Peter Thiel的新書《zero to one: Notes on Startups, or How to Build the Future》。由Roger Zhu編譯投稿至36氪。

哪些有價值的公司沒有人在做？

這個問題沒有字面上看上去那樣簡單，因為一個公司可以產出很多價值，但公司本身未必值錢。對一個公司來說，產出價值是不夠的，你同時需要有能力把產出的價值轉化成公司本身的價值。

這意味著，即便是最龐大的行業也可能是最糟糕的行業。舉例來說，美國的航空公司每年飛成千上萬的乘客，有上千億美元的銷售額，但以2012年為例，平均每張機票的價格是178美元，這張機票帶給航空公司的利潤是37每分。再看Google，相比航空公司，他創造更少的價值但是卻巧妙的捕捉住了這些價值。在2012年，Google的年收入是500億美元（航空業是1600億美元），但Google把收入的21%轉化成了公司的利潤，比整個航空業的利潤率高100倍還多。得益於公司轉化價值的能力，Google公司的市值是所有的航空公司市值總和的三倍。

眾多的航空公司互相競爭，但Google卻獨一無二。經濟學家用兩種簡單的商業模型來解釋這兩者之間的區別：競爭和壟斷。

「完全競爭（譯者註：是一種不受任何阻礙和干擾的市場結構，指那些不存在足以影響價格的企業或消費者的市場）」在經濟學領域常常被認為是理想和默認的市場形態。所謂的「完全競爭市場」，當供應滿足消費者的需求時，市場達到一個平衡。在一個競爭激烈的市場上，每家公司都沒有很大的差別，賣的幾乎是同樣的產品（譯者註：百事可樂和可口可樂，娃哈哈和農夫山泉）。

因為沒有任何一家公司在市場上有主導地位，所有的公司都只能根據市場來定價。但如果出現了一個新市場，有可觀的利潤，新興的公司會紛紛進入這個市場，增加供應量，壓低價格，反而消去了這個新市場上曾經擁有的可觀的利潤。如果過多的公司進入一個市場，他們會因為激烈的市場競爭而蒙受損失，有些公司會在競爭中放棄離開這個市場，然後價格和利潤又會回到一個合理的水平上。從長遠的角度看，在這個「完全競爭」的市場裡面，沒有公司能賺錢。

和「完全競爭」相反的是壟斷。在一個「完全競爭」的市場中，即便是最有實力的公司也必須根據市場來定價，而一個壟斷的企業因為佔有了這個市場，所以它可以設定自己的價格。少去了競爭，壟斷公司可以根據公司利益最大化來給自己的產品定價。

對一個經濟學家來說，所有的壟斷都是一樣的，無論是這個公司消除了競爭對手，還是從政府手裡拿到了唯一的一張牌照，亦或是從一個新創公司創新走到市場的頂端。我對那些政府壟斷和惡性競爭的公司都不感興趣。我所想講的「壟斷公司」是那些精於他們自己所做的事情，提供了任何其他公司無法代替他們的產品。Google就是一個很好的例子，2000年後，Google在搜尋這個領域就沒有遇到過真正意義上的競爭對手了，排在後面的微軟和雅虎都望塵莫及。

美國人喜歡把「競爭」視為神主牌，認為市場競爭是資本主義的根本。事實上，資本主義和競爭是對立的。資本主義的目標是資本積累，但在市場競爭中，所有的利潤都在公司與公司的競爭中揮發掉了。對創業者來說，這意味著：如果你想創建和獲取持久的價值，不要建立一個沒有什麼差別的商業化公司（商品業務）。

這個世界中有多少是真正的壟斷？有多少是真正具有競爭力？這是很難說的。從外部來觀察，幾乎所有的行業看起來都差不多，所以很容易以為行業和行業之間只有很小的差別。但現實世界遠不是0或者1這麼簡單。在「完全競爭」和「壟斷」之間存在著巨大的差異，而且大多數企業比我們想像的都更接近其中的一個極端。

我們的這種混淆其實來自於這些公司本身，無論是壟斷企業還是在激烈的市場中肉搏的公司都不想讓你知道他們的真相。

壟斷公司隱瞞真相的動機很容易被理解：他們清楚的知道，如果吹噓自己的壟斷會引來各種各樣的審計，審查和攻擊。他們非常希望保持自己的壟斷利潤，繼續賺錢不受干擾，這些公司往往會盡一切可能來掩蓋自己的壟斷地位，最常用的辦法是誇大那些其實不存在的競爭對手。

想一下Google如何來描述自己的業務的。他當然不會把自己是一個壟斷企業，但Google是一個壟斷企業嗎？這取決於我們怎麼看？如果把Google看作一個搜尋引擎公司。截至2014年5月，它擁有約68％的搜尋市場。（其最接近的競爭對手，微軟和雅虎有大約19％和10％的搜尋市場）。如果這個優勢不夠明顯，我們還可以考慮另一個事實，「google」現在被牛津英語字典正式列為一個動詞。但你可以想像這個事情不可能發生在「Bing」的身上。

但假設我們說，Google其實是一家廣告公司。這就完全不同了。美國搜尋引擎廣告市場每年約為170億，網路廣告每年為370億。整個美國廣告市場為1500億美元，而全球廣告是4950億美元的市場。所以，即使Google完全壟斷美國搜尋引擎廣告，它也僅佔有全球廣告市場的3.4％。從這個角度來看，Google則是廣告市場裡新來的小玩家。

如果我們把Google定位為一個多元化的科技公司呢？這個定位似乎非常合理：除了它的搜尋引擎，Google推出了幾十款軟體產品，無人駕駛汽車，Android手機和Google Glass這樣的穿戴科技產品。但其實Google有95％的收入都來自其搜尋廣告，在2012年，它的其他軟體產品僅帶來了23.5億美元的收入，而所有你能想到的Google出的消費類產品：手機，筆記本又僅是軟體收入的九牛一毛。消費類科技產品在全球有9640億美元的市場，Google僅擁有其中的0.24％，幾乎是一個無足輕重的玩家，更談不上壟斷了。把自己定位為成一個科技公司讓Google遠離了各種各樣關於壟斷的討論。

非壟斷的公司則說相反的謊：「我們主宰著我所在的市場」。創業者總是容易低估市場競爭的規模，這是一個新創企業最致命的錯誤。新創公司很難抵擋這樣一種誘惑：把公司的市場定位的很窄，在這有限的市場中雖然競爭很少，但這狹窄的定位反過來制約了公司的發展。

假設你想在矽谷Palo Alto開一家英國口味的餐館。你可以說：「在Palo Alto 沒有其他的英國口味的餐館，我們可以佔領整個市場」。這聽起來似乎很有道理，但這個推論的前提是你所定義的這個市場是真正有意義的。在這個問題中，是不是應該把Palo Alto所有口味的餐館都作為餐飲市場來考慮？甚至把Palo Alto周邊城市的餐館也都放進來作為相關的市場的一部分呢？

上面的這些問題都是艱難的課題，但很可能你根本犯不著去問這些問題。當你聽到說絕大多數新的餐館在頭一兩年都失敗關門了，你的直覺會告訴自己說，你的餐館是個例外。然後你會花時間去說服別人說你的餐館是餐飲界的例外，而不是反過來思考：其實自己的餐館也會和其他的一樣曇花一現。這個時候可能還不如停下來想一下，在Palo Alto是不是真的有人喜歡吃英國口味的菜，可能就沒有人愛吃英國口味的菜。

2001年，我和我PayPal的同事經常在Mountain View 的Castro路上一起吃中飯。我們會先挑想吃的菜系：印度菜，壽司或者漢堡。一旦選定菜系，我們還有更多具體的選擇：南印度或者是北印度，便宜的路邊攤或者是稍微高檔一點的餐館，等等。

相較於Mountain View競爭激烈的餐飲市場，Paypal是當時世界上唯一一個可以用電子郵件來做支付的公司。和Castro這條路上的館子相比，我們有更少的員工，但我們的生意比這條路上所有的餐館加起來更有價值。想通過開一個新的印度餐廳來賺錢是很艱難的。也許你認為你外婆給你的麵餅食譜可以讓你的餐館與眾不同，但如果忽視市場競爭現實，你的企業是很難生存下去的。

微薄的利潤遠不只是市場競爭的唯一問題。設想你在運營Mountain View的一家餐館，你的餐館和邊上幾十個競爭對手沒有很大的差別，生存下來非常的艱難。如果你通過提供味道好，價格公道的餐飲服務來和其他人競爭，這就導致了餐館的毛利潤很低，這就意味著你必須擠出員工的勞動力：你可能只能付你的員工最低標準工資。這是為什麼我們常常看到一些小的餐館裡店主的外婆管著收銀，而店主的孩子在後面洗盤子。

像Google這樣的壟斷公司是不同的，由於不必擔心與任何人競爭，它有更廣泛的緯度來關心員工，以及他們的產品對整個世界的影響。Google的座右銘「Don't be evil (不作惡)」，雖然是一個品牌的噱頭，但這也證明了，由於商業上壟斷的成功，Google作為一個企業可以去負責任的真正去關心倫理道德而不影響公司的運營。

對一個企業來說，賺錢要不是一件很重要的事情，要不就是整個企業的全部。一個壟斷的公司可以有能力思考一些賺錢以外的問題，而非壟斷的公司則不行。在一個激烈競爭的市場當中，公司必須專注於眼前的利潤而沒有機會考慮長遠的未來。唯一一個讓公司從肉搏戰一樣的市場競爭中解放出來的途徑是：壟斷。

壟斷對於這個企業內部的人來說當然是好的，那對於壟斷帝國外面的人呢？是不是那些驚人的利潤都來自於犧牲社會的財富呢？是的。每一滴利潤都是從老百姓的錢包裡面來，壟斷企業也因此臭名遠揚，但這個觀點僅僅在一個不變化的世界裡面存在。

在一個靜態的世界裡，壟斷企業就好像是一個收房租的。如果一個公司壟斷了一個市場，他可以任意的抬高價格，其他人別無選擇，只能掏錢購買。想像一下我們以前玩「大富翁」這個棋牌遊戲，骰子在玩家之間轉，但整個棋盤永遠是一塊四方的板。你沒有辦法通過從新開拓一塊棋盤來贏得這個比賽，棋盤格子裡面的每塊地的價格都是固定的，你唯一的選擇就是竟可能多的買地。

但是，我們生活的世界是動態的：我們可以創造新的，更好的東西。創新的企業通過開發全新類別的東西，給全世界的顧客更多的選擇。創新的壟斷企業不僅僅為社會上帶來財富，他也是推動社會進步的發動機。

即便是政府也知道這一點，這就是為什麼政府有一個專門的機關來幫助企業家和發明家創造這種壟斷（通過授予專利的新發明），當然政府還有一個專門的反壟斷部門。我們也可以質問一下，是不是第一個想到發明的人就應該被授予製造壟斷的機會？以蘋果為例，蘋果在iPhone上的壟斷來源於他巧妙的設計，高質量的生產加工和有效的市場推廣，他的壟斷並不是來源於控制稀有的資源（譯者註：石油公司），而是來自公司和產品創造了價值。iPhone的產生讓人們有了一個選擇：多付一點錢來買一個好用的智慧型手機。這種新型壟斷企業的活躍解釋了為什麼舊的壟斷企業不會扼殺創新：微軟在操作系統市場的長期壟斷並沒有妨礙以iOS為代表的行動操作系統的崛起。

在此之前，20世紀60、70年代的IBM對硬體的壟斷被微軟的操作系統壟斷所代替。AT&T在電話行業的壟斷幾乎持續了整個世紀，但現在我們可以從眾多的行動供應商那裡買到一個便宜的手機合約。如果一個壟斷企業總是傾向於遏制任何創新，那他們對社會來說是危險的，我們就應該阻止這種壟斷。但進步的歷史卻是一波新的壟斷企業替代老的壟斷企業（譯者註：蘋果和Google的壟斷替代微軟操作系統的壟斷，微軟替代IBM對硬體的壟斷）。壟斷企業渴求進步和創新，因為哪怕是短短幾年的壟斷，都能帶來的巨大的商業回報，這給企業提供了一個強大的動力去創新。當一個公司達到壟斷的地位後，他還會不停的渴求創新，因為公司的巨大利潤能夠讓公司做長期的財務計劃和開啟最有挑戰的研究項目（譯者註：Google X）。而一個被困在市場競爭肉搏戰中的公司就沒有這種做長遠打算的機會。

那麼，為什麼經濟學家痴迷市場競爭，並認為這是一個理想的狀態？這是歷史的原因。經濟學家從19 世紀的物理學家那裡借來一些數學工具來分析市場：他們把個體和企業當作可互換的原子一樣來分析，而不是把他們當作獨特的個體來分析。經濟學家把平衡的市場競爭定義為一個理想的市場狀態是因為這是一個更容易分析的數學模型，而不是因為這最好的體現了市場和企業的規律。而在19世紀的物理學家眼中，一個長期的平衡狀態意味著所有的能量都均勻的分佈，所有的交換和運動都停了下來，這個狀態也被叫做宇宙熱寂。無論你是不是了解熱能動力學，這都是一個強有力的比喻。在商業中，平衡意味著靜態，靜態意味著死亡。如果你的公司處在一個激烈競爭的行業，你的公司的消亡對於消費者和世界來說影響很小，你的競爭對手早就準備好吃進你曾經擁有的市占率。

完美的平衡可以用來形容宇宙中的真空，它甚至可以用來形容很多的企業和行業。但是任何一個新事物的誕生都是發生在這種完美平衡的真空之外的。在遠離經濟學理論的現實世界中，任何一個企業的成功是因為他們做了一些別人做不到的事情。所以壟斷並不是一種突變或者是一種特例，壟斷是每一個成功企業的基本條件。

托爾斯泰在《安娜卡列尼娜》的開頭篇章中寫到：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸」對於企業來說是相反的，所有幸福的企業都是不同的，每一個通過解決一個獨特的問題而獲得了壟斷。而所有失敗的公司都是相似的，他們都沒有逃脫市場競爭的命運。

文章轉自: 原也設計

KLM荷蘭皇家航空社群平牌 - Meet & Seat

指導者/總編輯: 張蕙娟分享者: 何柏毅

KLM 介紹

KLM 荷蘭皇家航空，隸屬於法國航空──荷蘭皇家航空集團（air france-KLM group），若以經營收入而言，該集團為世界最大的航空公司。KLM 以荷蘭阿姆斯特丹Schophol機場為中心，擁有龐大的航空隊，KLM 一直以來都以創新且良好的服務而聞名，在全世界評比航空業的重要指標（world airline award）中，2013得到 Best Airline Staff Service in Europe 的肯定，另外在綜合排名為37名。

KLM 很早就注意到社群平台的重要性，早在2009年與2010年初就分別啟用了 Twitter、Facebook 的帳戶，長期以來的經營也有豐厚的成果。對比其他家航空公司，可以發現不論是訊息的豐富度或是社群人數皆沒有像KLM如此成功。另外，KLM 也利用各種社群平台，發展出更多的服務與功能（見圖一）。

: [表一] 各家航空公司粉絲團人數比較

: [圖一] KLM於不同社群平台的功能

Meet & Seat

在2012年，KLM 推出了一個全新的服務 ── Meet & Seat，它的主要功能就是透過社群網站的個人檔案，尋找最適合的空中伴侶，用另一種形式讓你在 KLM 的航程上，有更完美的體驗與經驗。如何使用此功能呢？首先，你必須先購買你的機票，之後同意分享你的 Facebook、Google+ 或是 Linkedin，如此一來，此班機上其他也同意分享的乘客，都可以互相看到彼此的社群網站。接下來可以透過大家在社群網站所公開的資訊，找到一個志趣相同的夥伴度過漫長飛行。反之若你發現有一個自以為跟你興趣相同，但你卻對以為然的人選擇了你旁邊的位置，這個網站的功能並沒有辦法禁止他坐在你旁邊，不過在起飛之前，你還是可以選其他位置來離開他。

: [圖二] Meet & Seat的使用流程

有些人可能會質疑這個服務背後的安全性與隱私問題，事實上，此網站不會揭露任何其他的個人資訊，完全取決於個人在社群網站上設定公開資訊的程度。而在起飛48小時內，系統便會把你的資料刪除。另外，這個服務也只有限定該班機的乘客才可以看到互相的社群，所以也不會讓太多人找到你的社群網站。

: [圖三] KLM廣告文宣

為了推銷這個服務，KLM 舉辦了另一個行銷活動來支持 ── Be My Guest（如圖三），讓知名人士成為你的座上賓，邀請到 Vogue 的時尚總監陪你飛往時尚之都紐約；邀請全球知名 DJ──Armin Van Buuren 與你一起來一趟音樂航程等等，這樣的行銷在社群上造成十分熱烈的迴響。KLM 表示，在這活動的尖峰期，他們甚至派了140個員工來管理 Twitter 上面的回覆，另外有超過4000個粉絲瘋狂地上傳照片以贏取這個機會。

這樣成功的社群行銷，帶給 KLM 無數的商業與品牌效益：

Meet & Seat 在各大媒體上（CNN, BBC, WSJ, NYTimes... etc ）的關注，創造樹百萬美元的曝光價值。
目前共有兩萬名乘客使用過此服務，顧客的踴躍讓 KLM 決定讓大量跨洲與歐洲本土航線都搭載此服務
社群造成廣大迴響，超過十萬個 Tweets 針對此系統給出85%的正面評價。
領先業界，其他航空公司紛紛仿效。
KLM 為了使整個系統可以更流暢，其訂位與劃座位的功能重新整合一次，使其電子服務更完善。

事實上，這個成功的行銷方案並不是出自 KLM 行銷團隊的點子，也不是外面聘請的行銷顧問，而是在 KLM 社群網站上，使用者給的建議所彙集而成的新服務。KLM 長期經營其社群平台培養了許多高參與度的使用者，除了會按讚或是分享訊息外，也會積極地把有趣、新奇的意見與建議提出，因為他們相信 KLM 確實會認真看待他們提出的建議。對公司來講，也是另一個很重要的行銷研究資料來源，所以越來越活絡的社群平台，吸引更多人，公司的相關訊息與曝光就能延伸到更多消費者眼裡。這樣的形式上也呼應了 KLM 的價值主張──不斷提供消費者創新與革新性的服務，至今 KLM 在 Facebook 上面已經有超過六個 APP，功能包括訂機票、行程規劃記錄、行程建議、旅遊記錄等等。KLM 表示，他們不擔心這些創新性的服務被別人學走，因為這樣代表他們是產業的領導者，可以不斷提高整個產業的服務標準，而他們也以這樣的地位為榮。

世界的航空業競爭相當激烈，新的艙等、更高規格的服務不斷推陳出新，不過 KLM 反其道而行，透過使用者與社群的力量，在原本的業務範圍內，提出了創新性的服務，把原本無趣的航空時段變得令人期待與充滿驚喜，確實是一個成功把業務與社群平台結合的絕佳範例。

參考資料來源

文章轉自:Bpaper品牌好報

Teva

指導者/總編輯: 張蕙娟分享者: 王茲筠

企業簡介

發展歷史

1901年，進口藥物批發商 Salomon, Levin and Elstein Ltd. 創立於耶路撒冷。經歷二戰期間業務的擴張、戰後的公開募集資金，1976年合併原有的三個小廠，成為現今的 Teva，此外亦為了增進公司自身在研究、發展和行銷的能力，開始大規模收購相似性質的製藥廠。1990年代，開設旗艦 API 廠，並正式宣告完成十多年的研發，推出針對多發性硬化症（MS，multiple sclerosis）的 COPAXONE®，成為其至今最暢銷藥品。而時至今日，Teva 不僅固守原有的學名藥市場，更積極擴展研發專利藥，已逐漸轉型為綜合醫藥公司。

: [圖一] 商標

經營理念

Teva 信仰的價值為一個無法破壞的循環鏈，緊密連結、相互影響。

Integrity 誠信：決策透明化，堅守道德原則
Respect 尊重：激勵、包容、珍惜每一個人
Collaboration 合作：共同交流、承擔、實現目標
Excellence 卓越：持續創新，力求最高的品質
Leadership 領導：體現勇氣與智慧，開創新路

: [圖二] 經營理念

營運概況

現今規模

Teva 是全球最大學名藥製造商，前十五大製藥廠，近年來透過積極併購發展，已逐漸轉型為綜合醫藥公司。2012年營收203億美金、淨利19億美金、在60餘個國家有據點、銷售往120餘個國家，另有73個研發中心。

於1990年代設立的旗艦 API 廠 TAPI（Teva Active Pharmaceutical Ingredients），為獨立於 Teva 之外的研發、原料藥廠，不僅提供 Teva 製藥原料，更外銷至其他藥廠。2012年營收達7.96億美元，而 R&D 部分包括750個科學家，共有7個研究中心。

財務表現

年營收連續幾年皆為穩定成長，至2012年已超過200億美金大關。營業利益則是稍受原物料上漲、學名藥削價競爭等因素影響，呈現下滑。

: [圖三] 近五年營收

: [圖四] 營業利益

各地狀況

2012年以美國51%為大宗、其次為歐洲28%。

美國：Teva 在美國是學名藥的領導廠商，學名藥市占率約為20%。
歐洲：Teva 在歐洲銷售範圍涵蓋36國，包括27個歐盟國。2012年，平均每秒提供超過1000劑藥品。
日本及南韓：Teva 在日本是前三大的學名藥公司，主要銷售與當地廠商合作的特色產品、學名藥以及 API；而在南韓，則以合資型態發展出 Teva-Handok，2013年9月開始營運。
EMIA-APAC：於東歐、中東、以色列、非洲和亞太地區快速發展，已成為領導者，並且持續增加市占率。此外也著重於發展高附加價值的特色藥。

定位分析

Teva 現為世界第一學名藥廠，其目標在於固守原有學名藥市場之餘，積極投入專利藥市場，不斷擴張銷售據點及藥廠，欲轉型成為國際綜合醫藥公司。

: [圖五] 近年來擴張銷售據點及藥廠

: [圖六] 2012年新藥研發管線

產品分析

主要分為學名藥、專利藥、非處方藥及生技藥，各占2012年營收之52%、40%、4%及4%。

其最知名用於治療多發性硬化症的明星商品 COPAXONE®，占總營收兩成、總獲利四成、2013年第一季即有11億美金的收益。

未來展望與面臨問題

Teva 期許能在2015突破千億營收，將把發展重點著眼於日本、中國、俄羅斯等亞洲市場。但近日美國上訴法院取消其明星商品 COPAXONE® 至2015年的專利權保護，最快於2014年5月，就必須進入平價學名藥開放市場的激烈競爭之中。Teva 下一步怎麼走，全球各大藥廠都在關注。

參考資料來源

文章轉自:Bpaper品牌好報

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2014年10月5日 星期日

第一套 Lucia - 火辣指數兩顆星 ★★☆☆☆

第二套 Deniz - 火辣指數三顆星 ★★★☆☆

第三套 Hilla - 火辣指數四顆星 ★★★★☆

第四套 Megan - 火辣指數四顆星 ★★★★☆

第五套 Anna - 火辣指數五顆星 ★★★★★

第一套 - Odelle

第三套 - Odessa

第五套 - Olympia

培養「快速失敗」的實驗精神

角色扮演：讀者，以及搜尋引擎

宛如記者的好奇心

掌握社群媒體脈動

激勵使用者，促成 CTA

哪些有價值的公司沒有人在做？

文章轉自: 原也設計

KLM 介紹

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2014年10月5日星期日